第捌章 經營管理執行力

       人人都希望被祝福「心想事成」，尤其是日理萬機、常感分身乏術的企業負責人；然而，結果卻常是「徒然心嚮往之，卻終未能至」，其原因主要在於執行力。

       執行力是個傳統的歷史話題，也是個困擾著每一位雄才大略的企業負責人，令人頭痛卻不易解決的問題；執行力更是在兩個競爭者間，即使有相同的眼光與策略，最終卻僅有其一成功存活的原因。

       人類學家鮑亞士 (Franz Boas) 說的好:「文化使人超越他的本性」("Culture is what set people free from his nature.")，因此如果我們能將執行力變成企業的一種文化，便可以超越克服人性中的怠惰或拖延習性。

8.1 執行力

執行力的盛行

       執行力大師Larry Bossidy與Ram Charan於2002年出版了《Execution: The Discipline of Getting Things Done》一書，此書隨即登上Amazon.com、Wall Street Journal、USA Today、New York Time 2002年商業類熱門暢銷書，Business Week與Fortune亦撰文大力推薦。

       當此書中文翻譯本在台灣出版後，一時之間洛陽紙貴，產、官、學、研各界人士對其論述無不感到心有戚戚焉。學者高希均認為執行力正是當時政府政策空轉、企業競爭力衰退、民心渙散的實用藥方；台灣大學湯明哲教授更說出「執行力大概是企業管理學最大的黑洞」⁴²的名言。

       許多企業負責人要求所屬員工認真研讀該書，務必落實該書之精神；學術界亦連續發表許多有關執行力的論文報告。當討論執行力的風潮消退似不復見時，卻於12年後的今日又再度激盪，是企業/單位都實現了強大的執行力，還是「落實」本身亦落入了執行力不彰的宿命中？

執行力的三個基本流程

       Larry Bossidy與Ram Charan認為追求執行力，其實有三個基本流程必須緊密相連及環環相扣：

(1)策略規劃流程 (what and why)，企業活動存在著動機與目標，企業負責人與其團隊必須先就為何做？做什麼？清清楚楚地辨認與釐清。

(2)作業確定流程 (how)，在策略方向明確之後，接著必須討論如何達到目標的方法與步驟。

(3)人員指定流程 (who)，工作步驟與方法確定後，必須開始進行實現，指定專人按部就班執行，確認執行團隊成員依個別不同的角色與責任，分別劃定其責任與當責 (responsibility & accountability)，如時如質完成任務，確保「達交」預期規劃的成果。

       這三個流程牽涉到理性的管理邏輯與感性的人性因素，最好能結合適當的資訊系統工具才容易成功，這個工具的操作介面也必須簡單容易使用，才能讓使用者樂於持續使用，這也是企業是否具有執行力的核心關鍵。MF2000系統就提供了企業負責人這麼一個強而有力及操作便利的軟體工具，可為企業啟動執行力的開關 (圖8-1)。

執行力低落的原因

       執行力看似簡單卻難以落實的原因，在於組織與人員自然的惰性，諸如所謂「企劃案總是在期限的前一晚 (或老闆拍桌前的一刻) 寫完」、人們總是把時間使用在「不重要卻急迫的事情」居多、「會而不議、議而不決、決而不行」與「開會時才發現，主管交辦的工作早在七天前就應該完成」等落後現象。

       究其原因，當組織中缺乏跟催及稽核的機制，或仍舊以「人」來負責此項機制時，追求執行力的落實仍是緣木求魚。本文強調須以數位化工具來擔綱這個工作，以電腦軟體系統「客觀公平、永不怠惰」的本質，降低人類參與至最低。

MF2000的執行力落實

       從企業每天運作的「例行事項」之回報至專案指定「待辦事項」的管制與跟催，依個別事項在策略推動中的輕、重、緩、急不同分類與需求，分別賦予不同的權數，再依據權數計算的綜合結果，來顯示不同層次的提醒警告訊號。

       此將有助於落實執行力的領先指標取代慣常參用的落後指標；從改變企業行動文化著手，以至將執行力落實於組織之中。以上所述要點，均已在MF2000中完全實現。

執行力未有效改進的原因

       在Larry Bossidy與Ram Charan所著「執行力」問世十幾年後的今天，第二本有有關執行力的巨著「執行力的修練」才在2014年5月由天下雜誌公司出版，作者為三位資深管理顧問：柯維、麥切斯尼與霍林，本書是執行力理論與實務的另一里程碑 (原書名為 "The 4 Disciplines of Execution – Achieving Your Widely Important Goals", by Sean Covey, Chris McChesney, and Jim Huling)。

       兩書面世時間相隔如此久遠，卻能再度造成風潮，顯示這十幾年間執行力問題仍然未能解決，而且普遍未覓得有效的改進方案。歸究原因，我們認為關鍵在於「實現執行力本身，就是個執行力的問題。」這實在是個弔詭難解的糾結困境，答案真是不如想像中的簡單，作者柯維等人則認為執行力之困難在於「改變人的行為 (behavioral change)」。

       以企業而言，要員工們做出不同於平常的行為，或採取截然不同的做法，往往是非常困難的。我們經常看到一些公司頒布新規定後，往往因為員工無法配合，難以貫徹執行，以致改革半途而廢，很快就無疾而終。

執行成效不佳的根本原因

       歷史悠久且全球化經營的知名管理諮詢公司  貝恩管理顧問公司 (Bain & Company) 有下述結論：「大約65% 的改革行動需要基層員工改變行為，然而經理人往往未能事先考量到此點，而預做因應方案。」此正好印證了，為何企業在導入ERP系統的過程中 (例如：流程再造或資料輸入)，屢見失敗的案例。

       要求他人改變行為已然困難，而如果高層也未能察覺與重視此點，無怪乎「執行力是企業管理學上最大的黑洞了」。⁴³最後，柯維等人主張，執行成效不佳的根本原因有四：(1)員工根本不了解自己該達成什麼目標、(2)對目標不夠投入、(3)不知道須採取哪些行動來達成目標、(4)當責與問責精神未被彰顯。

       以上觀點，令人深表贊同；在實際上，聯合資訊MF2000的經營管理相關模組功能中，早已洞察此些問題，並內建克服上述困難的方法，企業可以輕輕鬆鬆、簡簡單單地運用來落實其執行力。

8.1.1 例行事項是執行力的第一步

企業執行力的重要

       國內知名實驗心理學專家洪蘭教授，在天下雜誌網頁發表的一篇文章中，對「習慣」有以下敘述：「因為大腦只有三磅 (約1.36公斤) 重，只佔體重的2%，卻用掉人身體20% 的能源，大腦是全身最花能源的器官。因此，大腦會盡量把日常生活中的例行動作變成習慣，使我們不花什麼力氣就能過一天，好把節省下來的資源拿去處理跟生存有關的重要事項。」⁴⁴。

       要成為一個管理良善的企業，何嘗不應如此。企業管理的高層如同人的大腦，必須要能瞭解企業組織作業中，有哪些是維持企業生存運作的例行事項；例如，打卡、定期會議、拜訪客戶、商情蒐集與回報、每日報工與專案管制進度追蹤等等，都應該被變成員工在企業運作中的「習慣」。

       所謂「習慣成自然」，如果公司員工都具備了自我管理的習慣，自然就是文化。當文化已經內化為員工的思維直覺，就是企業執行力，下自組長上至總經理的各階管理人員，就可以把大部分心力智慧「拿去處理跟企業生存有關的重要事項了。」

拖延與失序對企業的影響

       拖延與失序是執行功能失調或薄弱的「先期症狀」之一，兩者也可能互為因果。人為何會發生拖延的現象，可能牽涉到人的心理、生理、壓力、家庭背景等諸多複雜因素；而集體習慣性的拖延，則是組織執行力的夢靨。

       另一方面，有失序習慣的人，普遍可以發現其做事毫無條理、要讀的資料或文件永遠找不到、永遠弄錯會議與繳件的最後期限、與客戶講好的約定也會忘記，甚至因此造成企業重大的損失。

       而組織裡的失序，常會導致企業內部作業的紊亂，徒增管理成本與不確定性，而使成果效益事倍功半。失序很容易導致拖延，也衍生權責不明與無人當責的現象，進一步斲喪了企業整體執行力。

       當企業面對以上這些阻礙執行力的事實時，常以外在的管理力量來規範與克服拖延與失序。但在本質上，知易行難也不易堅持；除非使用簡便或自動化的工具督促，方可竟其功。

       有鑑於此，MF2000行政管理模組系列，已將例行的常規與組織管理所需的各種功能，結合了各種人與事的管理指標的交叉計算；將執行力資訊以簡明的圖、聲、光介面模式，展示給企業負責人或管理者，大大提高經營管理的效能。

8.1.2 80/20法則、艾森豪矩陣與執行力

帕雷托法則

       義大利經濟學家帕雷托 (Vilfredo Pareto) 所提出的「80/20法則 (又稱帕雷托法則、最省力法則、不平衡原則或猶太法則)」。其意是，在許多事件或現象中，往往80% 的結果是取決於20% 的原因。

       例如，20% 的國家佔有了全球80% 的資源、20% 的成功者擁有80% 的財富。我們在處理事務時，經常花了80% 的時間，卻只得到20% 的成果；而實際在工作上，是應將80% 的時間和資源做更有效的活用，明確的訂出「每一天該做什麼事」。

艾森豪矩陣

       「艾森豪矩陣」(Eisenhower Matrix，又稱為優先矩陣 (Prioritization Matrix))，是屬於一種工作分類的概念；可協助使用者依重要性 (important) 與緊急性(urgent) 的程度，將工作分為四類。

       他將工作依「重要性」和「緊急性」為軸，劃分成4個「象限」：既緊急又重要 (如廚房火災、人事危機、客戶投訴、財務危機)、重要但不緊急 (如運動健身、建立人際關係)、緊急但不重要 (如朋友突然來訪、行政檢查、主管部門會議)、既不緊急也不重要 (如無聊的信件、個人的愛好)。只要依「重要的事先於不重要的事，緊急的事先於不緊急的事」準則，就可決定工作的優先順序 (圖8-2)。

       當執行力不彰時，往往會同時發生「瞎忙」、「亂忙」或「忙錯方向」等現象。企業經營管理事務繁多，每一件似乎都應該去完成，但總有輕重緩急之分；如果企業能將最重要或最珍貴的資源都用在處理重要又緊急的事情上，代表在管理上已按部就班、有條有理，沒有無謂的拖延，呈現最強的執行力 (如表8-1的第一項次說明)。

       另一方面，最糟糕的情況是企業員工時常將人力、物力耗費在不重要又不緊急的事務上，等到重要又緊急的事情發生時，卻已經沒有足夠的資源與能力可以應付，表示實際上平常都是在「瞎忙」與「亂忙」，這也是企業極度「缺乏執行力」的觀察指標之一 (如表8-1的第四項次說明)。

艾森豪矩陣與管理執行力之分級

       艾森豪說：「急迫的事往往不重要、重要的事常常不急迫」，正是對下列四種不同的管理風格與型式，做了傳神又巧妙的演繹了。

       相信大家對執行力攸關企業生存的重要性已是共識，但要「如何做到」，就如俗話所說「要看得到又吃得到」，才是困難之所在。MF2000系統早已提供功能完整且使用便利的模組，並有經驗豐富的輔導顧問，可以協助企業輕輕鬆鬆地擁有執行力。企業在聯合資訊執行力專家們的協助下，將會發現原來貫徹執行力是如此的簡單。

       MF2000印證了近期在美國熱門暢銷的「執行力的修練」一書的主張，實有異曲同工之妙；該書提出貫徹執行力的四項修練是：鎖定重要目標、從領先指標下手、設置醒目記分板及落實當責。此也證實MF2000是走在時代的前端，是領先潮流的。

8.2 資訊科技貢獻商業價值

資訊化與人力運用的挑戰

       現代企業負責人應都會認同，可藉由資訊科技來提升自我的競爭力，但實際的效果如何呢？曾經有悲觀的研究結果顯示，80~90% 的IT投資並沒有達到預期的績效目標；⁴⁵推究其因，有些研究者認為，可能是方法有所缺陷或資料收集品質不佳等所致。

       由於企業在資訊化的方法上，一般仍是以人力作業的方式來處理、控制、協調與溝通，而此方式畢竟有比較難以有效控制與查核的缺陷；因此，在運用人力執行作業的過程中，就容易造成資訊缺漏與落後的現象。

       另就人力運用觀點而言，在執行上本就容易遭受人力負荷與人情限制的挑戰，而連帶影響資訊化應有的效益。英、美兩國的資訊管理專家Mooney、Gurbaxani與Kraemer，曾分別就自動化與資訊化兩種維度，在作業面與管理面兩種商業流程上，定義資訊科技商業價值的量度效標⁴⁶(詳閱表8-2)。

資訊科技商業價值的量度效標

       首先，就自動化維度來說明：在商業流程作業面上，可以針對人力成本 (labor cost)、可靠性 (reliability)、生產率 (throughput)、庫存成本 (inventory cost) 與效率 (efficiency) 等五個項目；以及管理面的管理費用 (administrative expense)、控制 (control)、呈報 (reporting) 與程序常規化 (routinization) 等四個項目，來交叉衡量自動化為企業帶來的價值。

       其次，我們也可以用資訊化 (資訊科技替代人力) 來驅動商業價值效率的觀點來說明：在商業流程作業面上以資源利用度 (utilization)、浪費 (wastage)、作業彈性 (operational flexibility)、反應性 (responsiveness) 與品質 (quality) 等五個項目；加上管理面採用的有效性 (effectiveness)、決策品質 (decision quality)、資源使用 (resource usage)、活化力 (empowerment) 與創造力 (creativity) 等五個項目。

       另外，來交互衡量資訊化為企業帶來的價值。作者另提及轉型化的維度，為利用資訊科技促進與支援流程，以減少週期時間、改善回應性等價值觀點；囿於篇幅所限，該維度並未納入討論的範疇。

       有關ERP系統作為企業用來代替人力，用以協助管理的工具角色，本文在後續內容會闡述聯合資訊公司對執行力管理的主張：SEA輕鬆模型 (Simple, Easy, and Applicable)，以及深入探討以SEA精神所設計的MF2000「自動化」與「資訊化」工具的特色，可用以協助企業輕輕鬆鬆地實現執行力。

8.3 聯合資訊對執行力的看法 – SEA模型

現代企業的管理問題

       現代企業的管理事務經緯萬端，企業負責人日理萬機，各層管理主管常覺得分身乏術、顧此失彼或手忙腳亂；尤其是一個集團企業的各方面管理工作，都是需要多加留心與關照。

       產、銷、人、發、財的管理，無一不需耗費心力才能做好，同時還要面對訊息萬變的商情變動，必須在利潤與成本的管理決策上，做出立即的因應調整，可說企業是以戒慎恐懼的態度來求生存茁壯。

       這樣繁瑣的管理事務與流程，勢必是複雜交錯與運作難度高，這也是所謂「執行力是企業管理學上最大的黑洞」⁴⁸的根由吧！如何填補此黑洞？唯一的答案就是 - 數位自動化系統的工具。

輕鬆的管理才有是好的管理

       正如本文之前的說明，我們強烈的認為「輕鬆的管理才有是好的管理」，並不是管理程序與手法會像摩擦阿拉丁的神燈一般，頃刻之間變得簡單容易；事實上是其本質依舊複雜困難，但藉由數位系統來擔綱完成，人們只須透過簡單且容易的介面進行操作、監控與管制，就可以輕鬆地擁有執行力了。

       好的數位工具設計必須滿足三項要求，我們將其定義為聯合資訊「執行力SEA輕鬆模型」(圖8-3)：

1. 簡單的 (Simple)：執行的過程與步驟中，人的操作必須簡單，訊息的顯示必須簡潔；簡單與簡潔使用者，就不致心生厭煩及不滿，才能落實習慣的養成。

2. 容易的 (Easy)：執行的過程與步驟中，介面的設計必須讓使用者容易上手操作與容易學習；則使用者就不會產生抗拒，對執行力管制不再存有排斥，在企業中才能逐步形成文化。

3. 可行的 (Applicable)：組織貫徹執行力的體系與推動手法，必須關照人性、顧及公平與合適可行；可行才能獲得支持，員工才會自動自發、自我要求，進而享受成就及樂在工作。

       基於執行力SEA輕鬆模型所設計的MF2000就是您需要的系統，而聯合資訊的資訊管理專家們20多年來只專心做好一件事情 - 協助客戶輕鬆地做好經營管理。

8.4 執行力的幫手 ─ ERP系統自動化

自動化的重要價值

       由上節說明，自動化的重要價值在於協助企業可以較容易創造商業價值；例如，企業執行力。簡單的說，資訊系統 (如MF2000 ERP系統) 能夠依據設定的條件，自動自發的檢討工作進度與跟催、自動列出定期報表、即時通知與警示異常訊息，以及自動化的客戶關係管理 (CRM) 作業等等應用。

       更因ERP系統具有企業資料總管的力量與高度；實務上若能利用此優勢，將自動化機制貫穿企業經營的每一環節，勢必可以很輕鬆且有效地實現企業目標與價值創造。現我們由上而下，即從協助建立企業文化、管理流程及作業流程三個層次予以探討。

8.4.1 ERP/MF2000協助建立企業文化

企業文化的養成

       國際管理學會 (Academy of Management) 前主席，著名的策略管理學者陳明哲說：「公司雖可擬定最好的策略，組織文化卻可把策略活生生吃掉」⁴⁹("Culture can eat your strategy alive.")。

       王品集團戴勝益總裁曾說：「技術能延續一年，策略能延續十年，但文化可延續三十年。」由此觀之，不論是著名的學者，抑或是成功的企業家，皆明確的指出文化確是企業競爭的重要一環。

       然而，前文亦述及文化的養成並非易事，其困難在於要能持續性地自我要求，必須內化成為個人習慣或企業文化。只有以數位系統自動化的功能，利用自動化所具備的「客觀、冷靜、迅速、準確、持續」等特性，才能促使輕鬆養成文化變為實際可行。

MF2000 ERP系統「例行事項管理」功能運用

       我們就以MF2000 ERP系統之「例行事項管理」功能運用來說明，所謂「例行事項」是企業事先律定員工每天或每週期所應執行之工作。企業可將「所應執行之工作」，逐條設定在系統之中。

       當設定時間一到，系統將自動提示要求回報，並在預定的查核時間點自動檢視其回報與否。如果未如期回報，則會依預設方式，發出不同強度警示 (如燈號顯示、警鈴聲響或手機簡訊通知等)，直到執行回報為止。

       以製造業為例，工廠管理的好壞關係了整個廠務的運作與生產品質；我們時常可以看到一般工廠的管理方式，權責主管拿著「某某事項檢核清單」逐一與相關人員，確認勾選是否已經完成或作業正常與否。

       但假設負責保養機器的人員，在保養時間剛好休假或是忘記查核了呢？可知雖然是一個小小螺絲釘，若未鎖緊，可能會影響交貨時間，甚至延遲造成商譽毀損。

妥善運用自動化的機制

       若能換個方法，如搭配MF2000 ERP系統之「例行事項管理」呢？透過此「事項管理」，再配合自動督導與提醒機制，則可以協助企業，養成人員自我檢核與規劃工作時程的習慣與能力。不論是負責人員或是稽核人員，隨時可自主掌握工作是否如期完成？應該更新的工模具是否已經更新？排定保養的機器是否已經保養？讓這些例行工作不再成為生產力的絆腳石。

       在企業中推動工作，若管理的方法或程序複雜又困難，通常是無法持續長久的，也就會失去執行力。唯有輕鬆簡便的執行方式才能有效落實。而妥善運用自動化的機制，則能簡單、持續且精實的執行，進而逐漸形成企業文化，將動態的策略根植於組織各個階層與流程之中。

8.4.2 ERP/MF2000協助各階層落實管理流程

缺乏執行力的原因

       管理是企業經營的核心工作，愈高階管理者負責的管理面向也愈廣愈雜，若不能有效掌握，自然就不可能有任何的執行力；而缺乏執行力，也當然是不及格的管理了。

       但現實是各階主管每天都有一大堆等待完成的日常工作，已經讓他們深感吃不消，更何況還有臨時發生或緊盯進度的專案工作要處理。面對的每件工作都需要再三思量、瞻前顧後及勞心勞力，若稍有遲延或判斷失準，可能就會為公司帶來巨大的損失，壓力必然十分沉重。

       而主管普遍最大的困擾，就是覺得時間不夠用，要同時兼顧的事情太繁雜；而且，經常有許多例外情況來干擾，隨時必須得放下手邊的工作，去處理緊急的事情 (如前述的艾森豪矩陣)。

       所以，如何能夠做到一心多用及三頭六臂，才能有條有理的管理好大小事，同時還能輕鬆應對突發的狀況？一般人的答案當然是不可能的。尤其在管理集團企業或多國籍的企業時，組織員工來自於不同的國家，人文特性又截然不同，更會是管理上的重大困擾。

管理的品質

       在如此狀況下，企業競爭成敗的關鍵一切取決於管理的品質。那麼什麼樣的管理原則才有好的管理品質呢？難道是強調勤能補拙、埋頭苦幹、事必躬親、執行細節多如牛毛的管理手法嗎？好的管理必定要是辛苦的管理嗎？

       如前所述，我們認為是：「輕鬆的管理才有可能是好的管理。」但真有可能輕輕鬆鬆做好管理嗎？要是公司主管們真能多挪出20% 的時間，投入在真正重要的管理任務上，生產力將會增加23%，市值增加14% 嗎？ 是的，答案在「工欲善其事、必先利其器」；這個「神兵利器」，就是資訊、資訊系統及ERP系統，更是MF2000所能提供用戶的優點。

       圖8-4為MF2000「客戶價值矩陣分析功能」的介面示意圖；可為您辨識出高價值的客戶，來保留住這些最高端20% 的獲利客戶。依據分析顯示，如果流失掉一個這樣的客戶，公司就必須另外爭取10~20個獲利普通的其他客戶了。

MF2000 ERP系統的實務經驗

       我們以MF2000 ERP系統的實務經驗為例，管理者可多出來運用的時間在哪裡？詳述如下：

1. 定期報表與訊息通知：在企業活動中，必定會有定期需提供的報表，以及重要訊息通知相關權責單位。在一般資訊化狀態時，其需仰賴人員自行登錄系統，列出所需表報或者是線上查看資訊。

然而人為作業，就容易因忙錄而有所遺漏，甚者可能錯失良機。而應用自動化時，就不需耗用人力與時間，也不需等待，就可以將週期性表報主動定時列出；或者，如有重要異常訊息，就會即時的自動通知提醒。

       例如，自動針對交貨準時率較低之供應商，列出未來一週預計到貨明細；提前提醒採購跟催，以避免重要料件逾期到貨造成損失。

2. 異常監控與管理：以製造業為例，運用面板與自動化管理機制，監控重要生產設備狀況與異常警示提醒，以即時發現問題與快速因應。

       例如，工廠與管理單位不在同一地點，當某一產線機台故障時，可透過面板發出不同強度警示 (如燈號顯示、警鈴聲響或手機簡訊通知等)；讓管理單位在第一時間能掌握訊息，以便即時排除問題或是思考解決方案。讓您不再疲於奔命的解決眼前問題，也不須再事必躬親，卻能充分掌握細節，將整個大局了然於胸。

       由上述所舉二例得知，善用自動化工具，使其成為有效管理的媒介，能增進效率與工作品質；降低管理複雜度及消除延遟，管理者才能把時間配置在真正高價值的任務上，以獲取策略性利益。

8.4.3 ERP/MF2000提升作業執行效益

即時回應及掌握資訊

       隨著消費性產品問世節奏的快速，消費者對於產品創新與複雜度的要求也愈來愈高。為了要能夠滿足客戶越來越短的交貨時間需求，資訊即時及透明化的特性，可使商品能以正確的數量、正確的時間與正確的地點，進行生產與配銷，進而以最快的速度，滿足客戶的需求，才能提高企業利潤。

       因此，企業需藉助ERP系統的運用，作為一個具有即時回應功能及掌握企業內外部資訊的系統工具，提供即時、完整及正確的資訊，來協助管理者做最佳化的資源規劃與管理決策。

提供企業作業的便利重要性

       在此環境下，透過ERP系統加強企業內部協同合作與工作流程自動化，可以縮短人員的作業時間，以及減少作業的疏失與錯誤修正的成本。所有的流程溝通，均透過系統即時傳送訊息，亦可大幅降低部門間溝通延遟與人力訊息媒介成本。故一套ERP系統能否提供企業各項作業的便利與自動化就甚為重要。以下舉例說明：

1. 以集團企業的關係企業交易為例，一般所謂的資訊化，僅是將A公司出貨報表，交由B公司登錄於其採購系統。然而人為作業，就需更多的作業時間，以及承擔錯誤的風險；反之，利用自動化的資訊交換，可提高關係企業往來效率與避免人為的登打錯誤。

2. 以設計變更頻繁的製造公司為例，當生產線在製造過程中，接收到產品需求設計變更，企業就要快速掌握變更前後成本差異性與及時因應調整，以避免衍生嚴重損失。

       例如，生產中的工單，用料差異檢討及領退料處理；採購中的材料，需緊急撤銷與通知相關單位應變等等。如果以人力來查看資訊，進行檢討與通知，往往勞心勞力又容易有疏漏，而造成產線重工、待料及存貨過多與呆料損失。

       在這樣的變更狀況下，運用MF2000 ERP系統「設計變更自動檢討」機制，就能細膩檢討及自動處理相關作業；不僅可大幅節省時間及確保檢討周全與正確性，更可快速因應市場需求變化，以獲取作業性利益。

綜上所述，組織可以藉由自動化，支援組織內外企業流程以改善效率；並可加強效能與信賴度，使組織能更快捷的反應外部市場的變化。

8.5 如何達成自動化效果

       一個ERP系統在自動化功能方面，要具備那些功能或特色，才能達到水準呢？MF2000是如何做到的呢？以下是簡單的歸納整理：

1. 自動通知功能。

2. 自動排程功能 (平行處理 - 效能、前執行作業)。

3. 監控面板設置功能。

4. 輔助分析工具：能將重要指標、狀態、趨勢資訊及例外報告加以結合，並以自訂的方式呈現，快速提供即時和全面性資訊，來增進用戶的工作績效，協助企業成功啟動執行力，做出最佳的管理決策。

5. 彈性：又分為功能彈性與規模彈性。功能彈性是指系統提供選擇與參數設定，來調整系統功能；規模彈性則是系統要能支援不同規模的企業組織營運，以及必須符合企業現在與未來需求的可用性和功能性。

6. ERP系統必須是全功能型架構的設計，才能真正發揮全面且完整的效能。

管理自動化的重要功能

       管理自動化被認為在資訊科技成效中扮演著重要角色，主要因為自動化是一種新作業性與管理性流程的觸發器。如何協助企業作好經營管理？首要在自動化的建設，它是企業推動各項策略的應用基礎與必備工具。建構在好的、彈性的自動化基礎上，企業才能隨時取得所需資訊，用以降低成本與提高管理效率。

       因此，不論對內或對外，企業在提高競爭力的努力過程中，自動化的運用將佔有舉足輕重的地位。最後，也是最關鍵的是，ERP系統如果採全功能型 (All-in-One) 的架構，才能落實資料來自於單一的資料庫。各相關模組之間的運用與連動，必然會十分順暢；才能真正協助各層行政管理體系，發揮「如臂使指、劍及履及」的執行力。

⁴²包熙迪、夏藍著，李明 譯，執行力 ─ 湯明哲導讀，2003/2/7

⁴³台大教授湯明哲語

⁴⁴http://m.cw.com.tw/article/article.action?id=5058118，2014/05/14

⁴⁵Brynjofsson, 1993；Loveman, 1994；Clegg et al. 1997

⁴⁶Mooney, John; Gurbaxani, Vijay; and Kraemer, Kenneth, "A Process Oriented Framework for Assessing the Business Value
    of Information Technology" (1995). ICIS 1995 Proceedings. Paper 3

⁴⁷同前註

⁴⁸如註29

⁴⁹陳明哲，「文化─策略─執行」三環鏈與動態競爭，哈佛商業評論(HBR)，2013年8月。

⁵⁰2012年的哈佛商業評論一項調查中，結果顯示數千家機構每增加管理一級分，生產力就增加23％，市值增加14％，顯見管理的重
    要性。