第參章 集團運作功能性

全球化風潮

       全球化 (globalization) 風潮消除了各國疆界，使全球經濟一體化，為企業經營管理帶來了兩種轉變，一為生產全球化 (globalization of production)，另一則為市場全球化 (globalization of marketing)²⁵。

       生產全球化的特性，是企業可以在世界各地採購原物料，在全球相對有利的地點設廠雇工來製造產品；而市場全球化則是全球各國對某產品有共同的喜好，製造商即可將產品銷售到全球各地。

       生產全球化與市場全球化已改變與擴充了企業在生產、市場、成本、資源調度與國際競爭各方面業務的策略與執行，以及企業合作的意義和需求，為企業帶來了利潤與發展的新機會，也面臨了有效管理與永續生存的新挑戰。

       更由於全球化風潮興起，企業為求最佳利潤與最有效管理，促進了企業集團化 (亦即關係企業) 的發展趨勢，然而，這種趨勢也為經營者帶來了前所未見的挑戰 (圖3-1)。

關係企業

       究竟企業集團 (關係企業) 與傳統獨立企業的經營管理特色有何差異，我國管理學界大師司徒達賢教授認為「兩個或兩個以上的獨立企業，基於具備統一的決策和協調關係即可稱為關係企業」。

       管理學界權威許士軍教授則有更詳細的解說：「關係企業基本上，首先要有一個以上的個別企業，各具有獨立的法人地位；其次，這些企業之間具有某種特殊之關係，使它們在對內或對外關係上，有如一整體。如果利用管理學上的術語來說，這些企業所追求的並非本身之最佳利益，而是整體的最佳利益，甚至犧牲個別企業的利益至相當程度亦在所不惜」。²⁶

集團化經營

       在知名企業管理「MBA智庫百科」(MBAlib)²⁷網頁中，對集團化經營則有以下補充：「集團化經營即是以母公司為基礎，以產權關係為紐帶，通過合資、合作或股權投資等方式把三個及三個以上的獨立企業法人聯繫在一起就形成了集團。集團成員企業之間在研發、採購、製造、銷售、管理等環節緊密聯繫在一起，協同運作的方式叫集團化運作或集團化經營模式。」

       在司徒達賢教授的定義中，其重點即在屬於同一集團內的個別企業群「具備統一的決策和協調關係」，包含了業務、生產與行銷的協同。而在許士軍教授的主張中，其核心概念在「集團企業群運作有如一整體，而且這些企業所追求的並非本身之最佳利益，而是整體的最佳利益」。

       個別獨立企業本身有其經營管理的目標，但同時與集團內的其他獨立企業也有聯盟策略夥伴、互相支援、共同發展的關係。MBAlib則是綜合性的詳述「集團成員企業之間在研發、採購、製造、銷售、管理等環節緊密聯繫在一起」，已充分點出了集團企業的特色了 (圖3-2)。

企業集團理論基礎

       MBAlib還提供了企業集團的理論基礎，分別是：(1)企業邊界理論 ─ 企業內部的交易避免了稅收和交易成本，集團化運作的實質是擴大了企業的邊界；(2)規模效益理論 ─ 比如統一採購、結算、製造、營銷等；(3)協同效益理論 ─ 企業集團都是由若干相互聯繫、相互作用的子公司組成的複雜系統，在這個大系統內各要素間的互動和協同，使系統產生了創新和發展的推動力量，即協同效應。

       以上這些特殊關係，使得集團在經營管理的模式上有許多新的挑戰，而作為企業經營管理神兵利器的ERP系統，在功能上對整體集團經營管理的效益，究竟是會變成整合諸多系統但臂多力分，而致一盤散沙，還是全功能依舊強大，甚至能使關係企業群發揮一加一大於二的綜效 (synergy)，可以想見必定是集團企業負責人在選擇ERP系統工具時最關心的問題之一。

3.1 集團資源之有效調度及籌補掌控

集團經營問題思考

       全球化市場中，訂單可能來自任何角落，而集團中可資生產與輸送的選擇性也有許多，因此，企業在接到訂單之後，通常必須考慮下列問題：

1. 產能運用 ─ 企業在接單之後，根據訂單的屬性與需求，將必須考量由哪一個工廠或產線來負責生產？是否有閒置的產能可以運用？

2. 管銷運輸 ─ 集團全球化佈局的情況下，也必須仔細估算產地與交貨地點的交通及地理位置，將物流的成本降至最低。

3. 成本費用 ─ 以人力薪資結構、物件籌補與管銷費用、能源需求費用的高低來評估，在何處生產最具效益。

4. 品質與達交 ─ 據以往的統計資料，檢視各據點所生產產品的品質良窳紀錄與達交比率高低，哪裡可滿足客戶訂單的需求。

MF2000支援集團作業

       在廣度、深度、速度的多方考量下，一個優質的ERP系統應該替企業負責人解決以上的問題，輕鬆完成全球化生產資源調控與籌補，適時地掌握訂單與商機，而MF2000的設計為企業提供了絕佳的解決方案 (圖3-3)。

       考慮上述因素，集團目的在追求整體的最佳，但作業複雜且繁複，若決策有錯誤必定帶來利潤上的損失；此時，因ERP系統可對全集團的資料進行處理與分析，一個功能設計完整可支援集團作業的ERP系統，就是主管下決策時最佳的輔助工具，例如聯合資訊的MF2000全功能型系統，對支援集團作業就有豐富的實戰經驗，為集團企業型客戶的利潤創造立下了汗馬功勞。

3.2 多角經營與集團資源整合

集團式營運的隱憂

       多角經營、集團化企業是企業競爭與發展的趨勢，其效益是為整體經營帶來高營收與高績效，但當事業群愈來愈多，則可能伴隨管理不易與資料掌握困難的隱憂。

       各子公司規模大小有差、行業屬性與作業方式不同、資料處理本質不一、人力多寡各異等因素，導致各子公司先後選用了不同架構、不同設計風格的ERP系統或功能模組，產生人員學習不易、後續維護麻煩、必須維持龐大的資訊部門組織架構、資料整合與處理困難等問題。

       以上這些問題對一個集團式營運的企業來說，經常要面對而且答案或決策要得又快又急，經營者如何在極短的時間內得到相互關聯的必要數據資料，分析後迅速地做出合理適宜的決策，往往是極大的挑戰。

MF2000 (All-in-One) 功能彈性強大

       MF2000的全功能型架構 (All-in-One) 功能彈性強大，適用不同規模的產業，因為使用源自相同架構邏輯的同一套系統，產、銷、人、發、財等八大循環之各項系統功能全建在同一平台上，使用者面對同一介面容易入手，將大量節省員工教育訓練的成本；也由於架構統一且簡潔，資料傳遞無需整合，維護工作簡單，因此人力上沒有必要維持龐大的組織與分工，節省相當可觀的高階人力成本。

3.3 全球營運垂直整合

垂直整合

       一個產品從原料到成品製造，最終到消費者手中須經過許多階段，並可透過不同企業分工達成。

       當原本負責其中某一階段的企業，開始生產過去由其供貨商供應的原料，或開始生產過去由其所生產原料製成的產品時，即為垂直整合 (Vertical Integration)，意指合併兩個在生產過程中處於不同層次的業務。它是一種提高或降低公司對於其投入和產出分配控制水準的方法，例如整合食品製造廠和連鎖超市的營運。²⁸

垂直整合的最佳理解與應用

       波特的價值鏈模型即是對垂直整合的最佳理解與應用，是企業的價值鏈與其供應商、經銷商價值鏈之間的整合水準；若將其供應商或經銷商的價值鏈整合進自己的價值鏈中，則稱為完全垂直整合 (Full Vertical Integration)。集團企業透過垂直整合可獲得以下利益：²⁹

1. 建立進入障礙：垂直整合可以獲得關鍵性資源或者是取得配銷通路，讓企業可以對產業的新進入者建立進入障礙，讓產業的競爭強度降低。

2. 提升對專用資產的投資：特別被設計來進行特定工作的專用資產，用在其它用途的價值會顯著地降低。但是卻可以降低產品的生產成本或使產品更具差異化，而提高產品的售價。垂直整合可以確保生產流程中的上下游廠商所不願進行的專用資產投資，在企業內部進行投資，能發揮其好處。

3. 保障產品質量：企業為了確保上游供貨商能提供合乎質量的原物料，或是要確保能提供標準的售後服務，而進行垂直整合的行動。

4. 改善排程：在垂直整合的組織中對於相鄰階段進行早期規劃、協調及排程，有助於策略性優勢的提升，這對於意圖使用即時生產 (Jusy in Time, JIT) 系統的公司特別重要。排程能力因為垂直整合而改善，可以在面對突發性需求變動有更佳的應變能力，或使產品更早進入市場。

MF2000解決供應鏈問題

       目前在集團企業的發展中，供應鏈解決了企業之間單證的快速往來需求，但還有許多的問題未能解決，包含了：(1)整體授信額度控管、(2)產品生命週期中生產及維修履歷的完整性、(3)集團物料需求計畫 (MRP) 全球資源整合、(4)集團跨子公司專案整合管理。這些問題的解決，都需要依賴一套可以整合上下游子公司營運資訊的ERP系統，而MF2000就是符合需要的上選。

3.4 即時掌控集團異常狀況

即時監控無時差、集團管理無落差

       集團企業各部門分布在全球各地，企業負責人極度需要一個優質的ERP系統，能夠協助他隨時掌握各地個別部門訂單、生產、銷售、庫存與成本的各種訊息，透過簡潔易讀的監控面板設計，能迅速前期偵知異常狀況的發生及掌握發生時的明確資訊，可以讓主管隨時隨地根據系統顯示的訊息，即時有效地從公司總部下達重要的指令。

       圖3-4 (由左而右、由上而下) 分別是MF2000控制面板即時顯示全球各地分廠的接單資料，當發現台北當週累計出貨金額異常時 (紅燈)，可以直接點選紅燈欄位向下追查，也可以針對特定部門進行查詢。

       例如上右方顯示國際營業部各小組詳實的接單實況，其中有兩個小組的接單顯示異常，同樣的可以再向下追查細目；下左圖顯示此小組的詳細報表，做到即時監控無時差、集團管理無落差。下圖右則可以看出全球某地某生產現場的即時情況，任何異常都一目了然。受惠於MF2000結構的深度，此項功能輕而易舉就可以上線使用了。

3.5 營運績效管理與投資效益評估

引導企業發展的「儀表板」──關鍵績效指標

       關鍵績效指標 (Key Performance Indicators, KPI) 是企業進行營運績效評估與管理的重要工具。所謂「績效指標」，乃執行策略管理時所訂定的目標，以作為衡量策略執行績效的標準，理論上意味著若指標沒有達成，則公司的營運策略、重大目標或是遠期發展目標的達成將不太樂觀。而所謂的「關鍵績效指標」是所有指標中最重要且最必須達成的幾項指標，正如80/20法則³⁰，「關鍵績效指標」即是這20% 的少數卻會影響大局的指標。

       KPI為通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設定、取樣、運算、分析、衡量，與流程績效結合的一種目標式量化管理指標，把企業的上層戰略目標分解為個別可操作之工作目標的工具，是企業進行績效管理與目標管理的基礎；建置明確與切實可行的KPI管理體系，則是企業做好績效管理與目標管理³¹的關鍵。

       哈佛大學教授科普朗 (Robert S. Kaplan) 說：可以把KPI想像成飛機駕駛艙內的儀表板。飛行是相當複雜的工作，駕駛需要燃料、空速、高度、目地等指標來協助他快速地了解飛機目前的狀況；而企業各階主管也與飛機駕駛一樣，必須隨時隨地掌控環境和績效因素，他們也需要一個儀表板來領導公司飛向光明的前途。

       正如管理大師彼德‧杜拉克 (Peter Drucker) 也曾說：「關鍵領域的指標『KPI』，是引導企業發展方向的必要『儀表板』」。

SMART原則

       欲確定關鍵績效指標可參考重要的SMART原則。SMART由5個英文單字字母所組成³²：

1. S代表具體 (Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。

2. M代表可度量 (Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者訊息是可以獲得的。

3. A代表可實現 (Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。

4. R代表關聯性 (Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性，最終與公司目標相結合。

5. T代表有時限 (Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

MF2000關鍵績效指標系統，輕鬆做好營運績效管理

       MF2000可設定顯示各種企業資源、價值鏈活動的關鍵績效指標儀表板系統，我們可從圖3-5中看到上方各式的儀表、左方資源樹狀結構與其燈號定義，與下方營業收入變化的統計圖；三方顯示工具可以互串連動，協助企業輕鬆地做好營運績效管理與投資效益評估的工作。

3.6 全球後勤支援

全球化戰役

       國內多數企業的經營早已是跨區域接單、生產與銷售的全球化格局，並且因為業務的成長而形成集團化企業，無論在產、銷、人、發、財的管理上，已經打破時間、空間以及地域的界線，還有競爭的來源與壓力也來自於全球，如果將今日的商戰競爭比喻為全球化的戰役，則對於世界各地分點的後勤支援也是跨國性的需求與格局。

       既然競爭已經沒有時空間與前後方的差異，則其後勤支援系統ERP的功能也必須能夠符合這樣的競爭態勢，給予企業最大的協助。

麥肯錫7S模型

       在《追求卓越》(In Search of Excellence) 一書中，兩位當時服務於麥肯錫公司 (McKinsey & Company) 的作者，湯姆‧彼得士 (Tom Peters) 與羅伯‧華特曼 (Robert H. Waterman) 提出，在企業組織的發展過程中，必須全盤考慮策略 (strategy)、組織架構 (structure)、制度系統 (system)、管理風格 (style)、員工 (staff)、專業技能 (skills)，以及與此六項共同分享的價值觀 (shared value)，以獲得競爭的優勢。

       這些變數些彼此相依、互相影響 (即著名的「麥肯錫7S模型」 ─ McKinsey 7-S Framework，見圖3-6) 在《超優勢競爭》³³一書中，則提到超優勢競爭源自於全球各企業間的競爭。

MF2000充分支援全球化後勤支援作業

       MF2000植基於All-in-One全功能型架構，全球分點共享單一的平台，讓資訊流在全球順暢流轉互換，順利進行上下游系統串接。例如，其後台批次自動執行作業功能，即可因應兩岸三地 (或海外) 的運作模式 (台灣接單、境外轉單、大陸/海外生產)，將相關出/到貨資料自動完成拋轉處理，完成出/到貨、檢驗及應收/應付…等資料的處理作業。

       另外，系統亦可將轉出的採購單直接轉入境外公司中的客戶訂單，一併產生對應的訂購單與採購單，再將境外公司的採購單轉出至大陸/海外生產工廠的客戶訂單，一次完成所有採購資料轉出轉入的拋轉處理。MF2000充分支援全球化後勤支援作業，使後勤管理運作自如、毫無落差。

慎選ERP協助維持集團優勢競爭力

       企業在全球化競爭的挑戰下，集團化發展是經營的主要趨勢之一，然多個獨立企業間如何能有效的協調運作，追求集團整體綜效與最佳利益，端賴一套適合各企業使用並能對全體資料進行處理分析的ERP系統。

       如上述，無論是多角化經營或是營運垂直整合，集團必須掌握資源即時資訊，以利有效調度及異常管理，並進一步透過系統內建的營運績效管理及投資效益評估，來確保集團績效目標的達成以及維持優勢的競爭力。

²⁵于卓民，《國際企業環境與管理》，泰文化事業公司，2008年4月

²⁶http://newwind.myweb.hinet.net/

²⁷http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E9%9B%86%E5%9B%A2%E5%8C%96%E7%BB%8F%E8%90 %A5

²⁸MBA智庫百科

²⁹MBA智庫百科

³⁰由義大利經濟學家帕累托所提出，此法則認為一個企業在創造價值的過程中，每個部門和每一位員工的80% 的工作任務其實是由
    20% 的關鍵行為所完成的，只要掌握住這20% 的關鍵，就等於掌控到主體與重點。

³¹目標管理 (Management by Objectives, MBO) 是美國管理大師彼得‧杜拉克 (Peter Drucker)，在1954年出版的《管理的實踐》一
    書中，首先提出了『目標管理』。就是企業幹部自己訂工作的目標來推動管理，執行時經常以管理指標作為衡量達成度，而以日常
    性職務的管理目標為主。

³²http://zh.wikipedia.org/wiki/

³³同註2，許梅芳譯，《超優勢競爭: 新時代的動態競爭理論與應用》，遠流出版，2000年。Richard A. D'Aveni 原著，
    "Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering"。