執行力低落的原因
執行力看似簡單卻難以落實的原因,在於組織與人員自然的惰性,諸如所謂「企劃案總是在期限的前一晚 (或老闆拍桌前的一刻) 寫完」、人們總是把時間使用在「不重要卻急迫的事情」居多、「會而不議、議而不決、決而不行」與「開會時才發現,主管交辦的工作早在七天前就應該完成」等落後現象。
究其原因,當組織中缺乏跟催及稽核的機制,或仍舊以「人」來負責此項機制時,追求執行力的落實仍是緣木求魚。本文強調須以數位化工具來擔綱這個工作,以電腦軟體系統「客觀公平、永不怠惰」的本質,降低人類參與至最低。
MF2000的執行力落實
從企業每天運作的「例行事項」之回報至專案指定「待辦事項」的管制與跟催,依個別事項在策略推動中的輕、重、緩、急不同分類與需求,分別賦予不同的權數,再依據權數計算的綜合結果,來顯示不同層次的提醒警告訊號。
此將有助於落實執行力的領先指標取代慣常參用的落後指標;從改變企業行動文化著手,以至將執行力落實於組織之中。以上所述要點,均已在MF2000中完全實現。
執行力未有效改進的原因
在Larry Bossidy與Ram Charan所著「執行力」問世十幾年後的今天,第二本有有關執行力的巨著「執行力的修練」才在2014年5月由天下雜誌公司出版,作者為三位資深管理顧問:柯維、麥切斯尼與霍林,本書是執行力理論與實務的另一里程碑 (原書名為 "The 4 Disciplines of Execution – Achieving Your Widely Important Goals", by Sean Covey, Chris McChesney, and Jim Huling)。
兩書面世時間相隔如此久遠,卻能再度造成風潮,顯示這十幾年間執行力問題仍然未能解決,而且普遍未覓得有效的改進方案。歸究原因,我們認為關鍵在於「實現執行力本身,就是個執行力的問題。」這實在是個弔詭難解的糾結困境,答案真是不如想像中的簡單,作者柯維等人則認為執行力之困難在於「改變人的行為 (behavioral change)」。
以企業而言,要員工們做出不同於平常的行為,或採取截然不同的做法,往往是非常困難的。我們經常看到一些公司頒布新規定後,往往因為員工無法配合,難以貫徹執行,以致改革半途而廢,很快就無疾而終。
執行成效不佳的根本原因
歷史悠久且全球化經營的知名管理諮詢公司 貝恩管理顧問公司 (Bain & Company) 有下述結論:「大約65% 的改革行動需要基層員工改變行為,然而經理人往往未能事先考量到此點,而預做因應方案。」此正好印證了,為何企業在導入ERP系統的過程中 (例如:流程再造或資料輸入),屢見失敗的案例。
要求他人改變行為已然困難,而如果高層也未能察覺與重視此點,無怪乎「執行力是企業管理學上最大的黑洞了」。43最後,柯維等人主張,執行成效不佳的根本原因有四:(1)員工根本不了解自己該達成什麼目標、(2)對目標不夠投入、(3)不知道須採取哪些行動來達成目標、(4)當責與問責精神未被彰顯。
以上觀點,令人深表贊同;在實際上,聯合資訊MF2000的經營管理相關模組功能中,早已洞察此些問題,並內建克服上述困難的方法,企業可以輕輕鬆鬆、簡簡單單地運用來落實其執行力。
8.1.1 例行事項是執行力的第一步
企業執行力的重要
國內知名實驗心理學專家洪蘭教授,在天下雜誌網頁發表的一篇文章中,對「習慣」有以下敘述:「因為大腦只有三磅 (約1.36公斤) 重,只佔體重的2%,卻用掉人身體20% 的能源,大腦是全身最花能源的器官。因此,大腦會盡量把日常生活中的例行動作變成習慣,使我們不花什麼力氣就能過一天,好把節省下來的資源拿去處理跟生存有關的重要事項。」44。
要成為一個管理良善的企業,何嘗不應如此。企業管理的高層如同人的大腦,必須要能瞭解企業組織作業中,有哪些是維持企業生存運作的例行事項;例如,打卡、定期會議、拜訪客戶、商情蒐集與回報、每日報工與專案管制進度追蹤等等,都應該被變成員工在企業運作中的「習慣」。
所謂「習慣成自然」,如果公司員工都具備了自我管理的習慣,自然就是文化。當文化已經內化為員工的思維直覺,就是企業執行力,下自組長上至總經理的各階管理人員,就可以把大部分心力智慧「拿去處理跟企業生存有關的重要事項了。」
拖延與失序對企業的影響
拖延與失序是執行功能失調或薄弱的「先期症狀」之一,兩者也可能互為因果。人為何會發生拖延的現象,可能牽涉到人的心理、生理、壓力、家庭背景等諸多複雜因素;而集體習慣性的拖延,則是組織執行力的夢靨。
另一方面,有失序習慣的人,普遍可以發現其做事毫無條理、要讀的資料或文件永遠找不到、永遠弄錯會議與繳件的最後期限、與客戶講好的約定也會忘記,甚至因此造成企業重大的損失。
而組織裡的失序,常會導致企業內部作業的紊亂,徒增管理成本與不確定性,而使成果效益事倍功半。失序很容易導致拖延,也衍生權責不明與無人當責的現象,進一步斲喪了企業整體執行力。
當企業面對以上這些阻礙執行力的事實時,常以外在的管理力量來規範與克服拖延與失序。但在本質上,知易行難也不易堅持;除非使用簡便或自動化的工具督促,方可竟其功。
有鑑於此,MF2000行政管理模組系列,已將例行的常規與組織管理所需的各種功能,結合了各種人與事的管理指標的交叉計算;將執行力資訊以簡明的圖、聲、光介面模式,展示給企業負責人或管理者,大大提高經營管理的效能。
8.1.2 80/20法則、艾森豪矩陣與執行力
帕雷托法則
義大利經濟學家帕雷托 (Vilfredo Pareto) 所提出的「80/20法則 (又稱帕雷托法則、最省力法則、不平衡原則或猶太法則)」。其意是,在許多事件或現象中,往往80% 的結果是取決於20% 的原因。
例如,20% 的國家佔有了全球80% 的資源、20% 的成功者擁有80% 的財富。我們在處理事務時,經常花了80% 的時間,卻只得到20% 的成果;而實際在工作上,是應將80% 的時間和資源做更有效的活用,明確的訂出「每一天該做什麼事」。
艾森豪矩陣
「艾森豪矩陣」(Eisenhower Matrix,又稱為優先矩陣 (Prioritization Matrix)),是屬於一種工作分類的概念;可協助使用者依重要性 (important) 與緊急性(urgent) 的程度,將工作分為四類。
他將工作依「重要性」和「緊急性」為軸,劃分成4個「象限」:既緊急又重要 (如廚房火災、人事危機、客戶投訴、財務危機)、重要但不緊急 (如運動健身、建立人際關係)、緊急但不重要 (如朋友突然來訪、行政檢查、主管部門會議)、既不緊急也不重要 (如無聊的信件、個人的愛好)。只要依「重要的事先於不重要的事,緊急的事先於不緊急的事」準則,就可決定工作的優先順序 (圖8-2)。 |